Формирование сильной команды и управление проектами в строительстве

Двадцать лет практики в архитектурно-строительном проектировании научили меня простой истине: величие проекта не в громких фамилиях и красивых презентациях. Величие проекта — в дисциплине, ответственности и честной организации общего дела.

1,6 тыс. просмотров177 открытий Комментировать

Автор

• ​Дмитрий Владимиров

  Генеральный директор и управляющий партнер IDI Project

В этой статье подробно разберем, в чем кроется секрет успешной работы над крупными строительными проектами, какие ошибки в компаниях-проектировщиках совершаются чаще всего и как можно от них застраховаться. 

Три кита подбора проектной команды

Проверяемый результат важнее красивого резюме

Первый и главный критерий при формировании команды — это не презентабельное портфолио, а конкретные достижения ее участников с понятными и измеримыми результатами. На интервью каждый кандидат должен четко объяснить, какой результат и какой ценой он получил, какими метриками измерялся его успех и кто конкретно может это подтвердить.

Особое внимание в нашей компании уделяют реальным рабочим материалам, соответствующим той роли, на которую претендует сотрудник — это могут быть чертежи, графики, трехмерные модели, таблицы изменений, претензии или ответы на них. При работе с этими документами становится ясно, как человек управляет процессами, насколько он профессионален как руководитель, какого качества документы выходят «из-под его пера». Ведь большая часть команды проекта — это руководители разного уровня.

Ключевой момент на собеседовании — погрузить претендента в модель реальной рабочей среды, с которой ему предстоит иметь дело, увидеть, как он обращается с чертежами, отчетами и документами, информационными моделями, как он реагирует на вопросы и замечания.

Это сразу показывает уровень его умения справляться с типичными трудностями и демонстрирует, как он думает и насколько способен доводить те или иные задачи до нужного результата.

Баланс опыта и свежего взгляда

В команде должны быть и опытные мастера, умеющие выполнять сложную работу и принимать взвешенные решения, и молодые специалисты, готовые кропотливо вникать в каждую мелочь, но способные предложить и неожиданные решения.

Я часто замечаю, что молодые сотрудники часто находят путь от точки А до точки Б гораздо быстрее, чем те, кто привык работать по общепринятым шаблонам. Это не про экономию на зарплате — это про устойчивость системы, которая достигает максимума, когда в ней есть кому учить и есть кому учиться.

Основа долгой и успешной работы — психологическая совместимость

Проект — это не спринт, а скорее марафон дистанцией от полугода до двух лет. Поэтому критически важно проверить рабочие привычки каждого: как специалист воспринимает обратную связь, насколько быстро понимает суть задачи, бережно ли относится к срокам, причем не только к своим, но и смежных отделов.

Я ценю способность мыслить масштабно — когда человек видит не только ту «пуговицу», за которую отвечает лично, но и весь «костюм» проекта. Такие сотрудники способны подняться над зоной своей ответственности, увидеть проект в целом со всеми его взаимосвязями, включая проблемы в соседних подразделениях — и даже предложить их решение.

Специфика управления проектировщиками

В разных видах деятельности — разные длительности рабочих циклов. Если сравнить проектировщика, например, с менеджером отдела продаж, то мы увидим, что продажи — это короткие циклы, быстрые рывки с почти моментальным результатом. Проектирование же — цепочка тонких взаимосвязей, которые не показывают быстрого результата, но играют решающую роль на длинных отрезках времени.

Одна неверная отметка в расчете перекрытия — и десятки других разделов полетят в мусорное ведро: вентиляция не проходит, лестница упирается, у канализации нет нужных уклонов.

По моему мнению проектировщикам, как писателям или композиторам, нужна внутренняя тишина для глубокой работы и железная дисциплина для междисциплинарных стыковок. Правила должны быть значительно строже, чем в том же отделе продаж, потому что цена ошибки выше, а взаимозависимость жестче.

Глубина контроля зависит от сложности проекта

На простых объектах достаточно еженедельных согласований. На сложных проектах, когда идет работа над объектами площадью в десятки тысяч квадратных метров, мы проводим короткие ежедневные сборы, отдельные координационные советы по конкретной тематике и еженедельные отчетные совещания.

Главное — не превратить проводимые совещания в самоцель. Целью должно быть желание увидеть взаимодействие рабочих процессов на максимально короткой дистанции и исключить потенциальные коллизии. Это сэкономит месяцы работы.

Когда такой контроль не осуществляется, происходят очень досадные вещи. На одном высотном комплексе архитекторы решили выпустить проект максимально быстро, не сверяясь с конструкторами и инженерами. При сверке документации возникли огромные несостыковки, документация несколько раз возвращалась для доработок. Время, как бы сэкономленное архитекторами, обернулось растягиванием сроков. И лишь когда навели жесткий порядок и наладили взаимосвязь, проект ожил.

Инструменты эффективного управления

Основа порядка — единая среда данных

Первый обязательный инструмент — среда общих данных, единое хранилище информации. Каждый участник проекта всегда должен знать, где лежит последняя версия, кто ее утвердил и на каком этапе она находится. Хаос типа «пришлите мне документ еще раз, у меня почему-то старая версия» — неприемлем и должен исчезнуть навсегда.

Культура принятия решений

У нас действует правило: каждый спор, беседа или совещание должен завершаться четкой записью с указанием того, что именно решили, кто отвечает за выполнение и к какому сроку, иначе это просто напрасно потраченное время. Если нет итоговой записи — значит, рано или поздно появятся переделки.

Краткосрочные добровольные обязательства или методология agile

Еще одним эффективным инструментом стали еженедельные «обещания»: посильные добровольные обязательства, которые каждый сотрудник берет на себя на ближайшую неделю. В конце недели проводится честный отчет и разбор: сделал, не сделал, что помешало, почему не справился. Такая работа — это не контроль ради контроля, а способ тонкой настройки «проектного ритма».

Еще один полезный инструмент — так называемый «список препятствий». В начале каждого проекта еженедельно фиксируется, что конкретно мешает начать работу, каких исходных данных не хватает. И к работе не приступают, пока такое препятствие не снято. В первые месяцы работы над проектом это может восприниматься болезненно, но ЗАТО потом никто не тратит силы на переделки.

Система передачи критических решений «наверх»

Когда команда сталкивается с тяжелым вопросом и оказывается не способна прийти к консенсусу, требуется вмешательство руководителя. Тогда составляется краткое резюме: история вопроса, какие варианты решений рассматривались. Мне обычно достаточно 3–5 минут для принятия решения на основе такого резюме, и это быстро снимает «зависание» проектной группы».

Организация коммуникации и подходы к разрешению конфликтов

Коммуникация в команде держится на определенных принципах и фактах и требует регулярности. В хороших компаниях практикуют утренний 15-минутный сбор с ключевыми сотрудниками, где обсуждают, что сделано, что мешает работе и какая помощь нужна. Раз в неделю проводится большая координационная стыковка с ключевыми участниками проекта. Все решения обязательно фиксируются в протоколе с указанием ответственного и сроков выполнения.

Принцип: факты против эмоций

Часто приходится сталкиваться с диалогами на уровне «мне думается», «кажется», «может быть». На совещания сотрудники должны приходить с конкретными фактами, быть в состоянии открыть документ и показать конкретные основания для своей позиции. Когда у каждого участника обсуждения — опора на факты, напряжения не возникает, поскольку нет места для двусмысленных толкований.

Принцип раннего предупреждения

В компании действует четкое правило: если сотрудник столкнулся с проблемой, которую он не может решить сам, но несет ответственность за результат — он обязан немедленно обратиться к руководителю. Но он должен не просто прийти со своей проблемой, а заранее продумать план ее решения, предложить 2–3 варианта и обосновать, какой из них он считает оптимальным.

Когда человек заявляет о том, что уперся в проблему, это не слабость, а проявление профессиональной честности. Я никого не караю за такой сигнал, а только благодарю. Для меня главное, чтобы человек приходил с осознанным планом по снятию данного конкретного «красного флага».

Риски и управление ими

Самый распространенный риск — это, конечно, ошибки в документации. Лекарство для минимизации этого риска достаточно простое, но оно требует безукоризненной дисциплины — это так называемый нормоконтроль, правило «второй пары глаз».

Руководитель рабочей группы с чек-листом в руках должен регулярно проводить проверку — не только перед сдачей этапа или завершением работы, но и по ходу разработки. Чаще всего это делает менеджер проекта или главный специалист.

Бесконечные изменения от заказчика

Заказчики грешат тем, что часто вносят изменения завуалированно, представляя их как исправление обнаруженных недочетов в работе проектировщика. У нас в компании введен в обиход журнал изменений с датами и учетом последствий — влиянием каждого изменения на сроки, бюджет и ресурсы.

На одном из наших объектов до 50% замечаний, приходящих от заказчика, фактически были изменениями. Компания вела журнал, каждый раз показывая заказчику, какие последствия возникают из-за принятых им решений. Он видел, что все дополнительные работы ему «отзовутся» в акте выполненных работ, видел их цену, и в результате количество вбрасываемых таким образом замечаний сократилось в разы.

Если поначалу их число дошло до 70, то после маркировки и распределения по категориям (фактические ошибки, доработки или явный «улучшайзинг»), предметных замечаний осталось не более 15. 

Задержки по вине смежников

На больших проектах чрезвычайно важно определить сроки старта и не запускать работу без наличия всех исходных данных. Это может выглядеть, будто мы «слишком долго запрягаем», но когда руководство откладывает старт смежных команд, оно фактически снижает риск многочисленных переделок и бесконечных доработок.

Поиск баланса между сроками, качеством и атмосферой

Сверхурочные ночи и работа в выходные — это не подвиг, а плата за плохую организацию процесса. Если кому-то приходится проявлять на рабочем месте героизм — это, по сути, сигнал бедствия. Поиск баланса всегда начинается с честного и непредвзятого планирования, когда необходимо заранее увидеть периоды, на которые придется пик сдачи документации, и разнести их по времени на разные недели.

Профилактика выгорания

У нас в офисе выделяется время для «глубокой работы» специалистов — выполнения самых важных задач, когда никто не отвлекает их звонками и перепиской. Руководители должны отслеживать, кто перегружен, а кто свободен, и заранее распределять задачи так, чтобы человек не «сломался».

Любой член команды должен иметь возможность заявить «мы не управимся в срок» без каких-либо негативных последствий для себя или своего подразделения, но обязательно с вариантами решения. Это не слабость, а проявление профессиональной честности и ответственности: каждый человек способен изменить ситуацию.

Еще одним полезным инструментом стала практика еженедельной «рефлексии вслух», когда каждый сотрудник отвечает себе на вопросы: что сработало, что помешало, что необходимо изменить. 10 минут такой рефлексии иногда способны обеспечить месяц «гладкой работы».

Система сильнее и важнее таланта

Самый важный урок, который я вынес из своей двадцатилетней практики — не делать ставку на «звездных» специалистов. Правильно организованная система куда важнее любого талантливого индивидуума.

Много раз видел, как «звездные» специалисты проваливали проекты — буквально как в хоккее, когда у великолепных игроков не получается командной игры, поскольку эти специалисты работают каждый на себя, но не на общий результат. Талант безусловно важен, но проект всегда выигрывает только за счет правильно настроенной системы отношений и принятия решений.

Роковые ошибки, которые приводят к убыткам

Когда «не по Сеньке шапка»

Наем амбициозного, но неспособного к руководству сотрудника на руководящую позицию — как раз такой случай, и он, увы, встречается достаточно часто. Такой руководитель работает без четких целей, проявляет мягкотелость на совещаниях с участием заказчика, и результатом становятся убытки, потеря доверия и дисбаланс в коллективе. 

«Соло без оркестра»

На одном из проектов мы сотрудничали с известным архитектором, который взял на себя функцию руководителя проекта, хотя следовало в пару к нему назначить сильного менеджера проектов. Тогда архитектура «ушла вперед», конструкторы и инженеры отстали, координации между группами фактически не было.

В итоге переделки «съели» значительную часть бюджета (планируемый бюджет составлял 3,5 млн, а фактический превысил 12 млн из-за одних только ресурсных потерь, репутационные не учитывали), а сроки при этом «сползли» на несколько месяцев.

Ненадежные подрядчики

Камнем преткновения для проекта могут оказаться и недоговоропригодные исполнители, которые даже после получения гарантийных писем попросту «сливаются» и не торопятся заключать договоры и приступать к работе. Из-за них можно потерять время, затянуть сроки и понести убытки.

Когда вы переключаетесь на другую, новую команду — это неминуемо влечет за собой дополнительные потери времени и рост затрат. Поэтому дальновидный руководитель должен всегда иметь длинную «скамейку запасных» и практиковать короткие пробные периоды для проверки профессионализма своих подрядчиков.

Я убежден: если вы внедрите в своей компании хотя бы часть перечисленных подходов и инструментов, ваши шансы успешно закрывать объемные проекты и повысить свою репутацию значительно возрастут.

Дата публикации: 21.10.2025, 11:17

• #менеджер
• #проектные работы
• #деловая репутация
• #убыток
• #управление

Источник : Клерк.РуРубрика: Ведение бизнеса1,6 тыс. просмотров177 открытий Комментировать

1. Автор
2. Три кита подбора проектной команды
   1. Проверяемый результат важнее красивого резюме
   2. Баланс опыта и свежего взгляда
   3. Основа долгой и успешной работы — психологическая совместимость
3. Специфика управления проектировщиками
   1. Глубина контроля зависит от сложности проекта
4. Инструменты эффективного управления
   1. Основа порядка — единая среда данных
   2. Культура принятия решений
   3. Краткосрочные добровольные обязательства или методология agile
   4. Система передачи критических решений «наверх»
5. Организация коммуникации и подходы к разрешению конфликтов
   1. Принцип: факты против эмоций
   2. Принцип раннего предупреждения
6. Риски и управление ими
   1. Бесконечные изменения от заказчика
   2. Задержки по вине смежников
7. Поиск баланса между сроками, качеством и атмосферой
   1. Профилактика выгорания
   2. Система сильнее и важнее таланта
8. Роковые ошибки, которые приводят к убыткам
   1. Когда «не по Сеньке шапка»
   2. «Соло без оркестра»
   3. Ненадежные подрядчики
9. К комментариям

Начать дискуссию

Подписаться