Как заставить сотрудников работать на результат

Большинство сотрудников мыслят процессами: «мы обзвонили клиентов», «мы сделали рассылки», «мы разместили рекламу», но какое это имеет значение, если нет результата? В статье расскажем, как мотивировать сотрудников, чтобы они работали на результат.

1,4 тыс. просмотра212 открытий3

Автор

• Элина Малагова

  Маркетолог-стратег, бизнес-консультант

Основной KPI любого сотрудника — это конечный результат 

Результат — конечное действие, которое обеспечивает финансовую устойчивость бизнеса. Результат каждого сотрудника в подразделении, самого подразделения и суммарно всех отделов должен приводить к конечному результату всего предприятия — максимизации прибыли.

Разложив эту цель на подцели, мы понимаем, что результат работы каждого подразделения должен быть направлен или на увеличение дохода, или на снижение издержек.

У отделов продаж и маркетинга эффективность измеряется ростом метрик — рост продаж, вовлеченности, рентабельности маркетинговых инвестиций, одним словом, перевыполнение плановых показателей. У отдела закупа эффективность может измеряться, наоборот, невыполнением плановых затрат, что говорит о снижении издержек.

Например, планировалось для обеспечения нужного объема услуг закупить товаров на 1 млн руб, а удалось закупить на 800 000 руб, и за данную экономию стоит поощрить.

KPI сотрудникам я назначаю, исходя из двух метрик: общей цели компании и метрики, на выполнение которой непосредственно влияет специалист.

На примере SMM специалиста, это могут быть процент от продаж из социальных сетей и бонус за прирост вовлеченности в социальных сетях. У маркетолога — процент от продаж и бонус за выполнение плана по целевым лидам, так как на сами продажи он влияет косвенно. 

У производственного персонала — врачей, тренерского состава, репетиторов и пр., — важно учитывать в системе мотивации процент продлений и конверсии в основную или повторную покупку. Если у одного тренера из месяца в месяц переходят 90% учеников, а у другого только 60%, то возникает вопрос к качеству его работы. Здесь теряются деньги, сокращается LTV и жизненный цикл клиента, снижается мотивация команды работать на результат.

Если у одного пластического хирурга конверсия в запись из консультации в операцию составляет 60%, а другого только 20%, то стоит подумать о замене специалиста на более сильного. Вы можете рассчитать сумму упущенной выручки за счет того, что другие не могут работать на уровне лучшего специалиста. Аналогичный расчет действует и для отдела продаж.

У коммерческого, управляющего, генерального директоров KPI должен зависеть от чистой прибыли, что обеспечивает направление их усилий на оптимизацию затрат. Оптимизация должна быть при этом разумной и не превращаться в экономию на необходимых ресурсах, что приведет к снижению качества товаров или услуг, и падению выручки.

Производственному персоналу, наоборот, нельзя назначать премии от чистой прибыли. В одной клинике пластической хирургии я изменила систему мотивации врачам «от прибыли» на «от дохода», что сократило процент коррекций после операций с 2% до 0,7%, а следовательно, финансовые и репутационные издержки.

В случае сотрудников, чья роль носит стратегический характер, например, PR-специалиста, важно учитывать такие метрики как рост количества упоминаний, индекса цитируемости, органически тиражируемых материалов. Такие сотрудники должны быть замотивированы на рост бизнеса и имеют ценность в долгосрочной перспективе, но при этом их работу нельзя оценить в моменте и измерить в абсолютных величинах.

Нет смысла терпеть сотрудников, которые тормозят рост бизнеса, важно вовремя заменить их на сильных игроков, иначе выгорят даже самые лучшие. Если сильные сотрудники понимают, что по вине других членов команды, они не получают премии в максимально возможном объеме и задерживается выполнение задач, они покинут компанию.

Лучше предупредить их уход и заменить сотрудников слабого отдела прежде, чем ослабнет мотивация других отделов.

Обратная сторона медали: когда депремирование эффективнее бонусов

Имея опыт управления как отделами продаж и маркетинга в частности, так и опыт управления компаниями в целом на позициях управляющего директора и заместителя генерального директора, я поняла, что, помимо системы мотивации, необходима система депремирования. «Недозаработал» ощущается не так остро, как «заработал и потерял». Мысленно сотрудник уже распределил на что потратит зарплату и ему точно не захочется потерять ее часть. 

Впервые подобную практику я применила на позиции руководителя отдела продаж. Вступив в должность и проведя аудит качества работы сотрудников, я выявила менеджеров, доля пропущенных звонков у которых доходила до 17%. После введения данной системы депремирования доля пропущенных звонков у них сократилась до 2%.

Важно, что коэффициент депремирования удерживается не из процента от продаж, а с определенной переменной части. Назначаем оклад, основной KPI — процент от продаж и определенную сумму за надлежащее выполнение всех обязанностей, и в случае нарушений, удерживаем именно из нее.

У менеджера по продажам примерами таких нарушений могут быть пропущенные обращения, невыявленные потребности, необработанные возражения, неполная презентация продукта и пр. У SMM-специалиста — количество неотвеченных комментариев в срок, несоответствие количества публикаций контент-плану.

Система управления и грамотный подбор — основная ответственность компании в мотивации команды

В зависимости от специфики бизнеса и должности, вы можете использовать фиксированные бонусы, сложный процент и иные вариации. Система мотивации является живым механизмом, может изменяться, дополняться.

Я всегда выстраиваю систему мотивации с учетом маржинальности продуктов и приоритетности задач. Если в одном году основная цель — рост доходов, а в другом — рост доли рынка, то и премирование сотрудников должно зависеть от достижения соответствующих задач. 

Помимо материальной мотивации, каждый профессионал хочет быть услышанным и нуждается в признании идей и инициатив. Для компании это важный ресурс и один из рычагов стимулирования лояльности, который необходимо задействовать для удержания сильных кадров. 

Помимо профессиональных навыков, важно учитывать психотип сотрудника под конкретную должность и личную мотивацию. Выполнение рутинных задач лучше доверить кандидатам, ценящим стабильность, амбициозные задачи — тем, кому важна самореализация. 

Помимо системы мотивации, в компании должна быть отлажена система управления, обеспечивающая четкость постановки задач, предоставление необходимых ресурсов, прозрачность бизнес-процессов и справедливость условий труда.

Система мотивации — инструмент управленческой системы и прежде, чем заставить работать на результат сотрудников, важно заставить себя и ТОП-менеджмент выстроить результативную систему. 

Дата публикации: 12.08.2025, 12:09

• #депремирование
• #KPI
• #мотивация сотрудников
• #система управления
• #топ-менеджмент
• #результаты

Источник : Клерк.РуРубрика: Менеджмент1,4 тыс. просмотра212 открытий3

1. Автор
2. Основной KPI любого сотрудника — это конечный результат 
3. Обратная сторона медали: когда депремирование эффективнее бонусов
4. Система управления и грамотный подбор — основная ответственность компании в мотивации команды
5. К комментариям

Комментарии

3Подписаться

• Татьяна12 авг. в 12:30Главный бухгалтерЗАО

  не совсем понятна рекомендация: «нет смысла терпеть сотрудников, которые тормозят рост бизнеса«, интересно, а как оцениваете сотрудников, не принимающих участие в развитии бизнеса? например: бухгалтер, секретарь, инженер ОТиЭ? P.S. про депремирование, никогда не считала его эффективным методом (редко встречала сознательно не исполняющих обязанности работников)

  1Ответить