Загруженность есть, результата нет: главные симптомы дублирования функций в компании

Дублирование функций сотрудников — проблема, с которой может столкнуться любой бизнес. Она приводит к запутыванию логики бизнес-процессов, проблемам с отчетностью и раздуванию бюджета. О том, как не допустить подобного в собственной компании, рассказали в статье.

2 тыс. просмотров98 открытий Комментировать 2

Автор

• Руслан Гилл

  Бизнес-консультант, основатель международной консалтинговой компании REGLAMATICA

Что приводит к дублированию функций сотрудников

Во многих компаниях сотрудники выполняют одинаковые задачи, хотя сами об этом могут даже не догадываться. Так происходит не потому, что люди плохо работают, и не потому, что руководители плохо руководят. Проблема в системе — бизнес растет быстрее, чем обновляется управление.

Когда компания расширяется, отделы становятся все более узкими и специализированными, а связи между ними ослабевают. В итоге вроде бы каждый занят делом, но общая картина не выглядит цельной.

Когда руководители видят, что команда перегружена, они обычно сразу думают о найме новых сотрудников. Это кажется логичным: задач больше — значит, нужны новые люди. Но в большинстве случаев проблема не в количестве сотрудников. Чаще всего бизнесу нужно пересмотреть свои процессы: понять, что работает плохо и как на самом деле должна двигаться работа.

Однако компании продолжают работать по старой схеме, хотя объем задач давно вырос или изменился. Отсюда постоянные пересечения функций, путаница в отчетах и размытые зоны ответственности. В итоге сотрудники одного отдела могут по-разному отвечать на один и тот же вопрос просто потому, что сами не понимают свои зоны ответственности.

Чтобы разобраться в этом хаосе, важно не спешить с наймом, для начала стоит разобраться в устройстве текущих бизнес-процессов. Что можно упростить? Какие задачи дублируются? Где теряется коммуникация между отделами? Иногда достаточно пересмотреть процессы — это дешевле и эффективнее, чем постоянно расширять штат.

Эффективнее договориться с текущей командой: скорректировать задачи, расширить функционал, немного повысить зарплату старым сотрудникам и перераспределить нагрузку. В условиях антикризисного управления это куда более разумное решение, чем раздувать штат.

Если говорить о дублировании функций, то его можно заметить по отчетности: разные подразделения готовят одни и те же документы, только под разными названиями. Это происходит по причине отсутствия прозрачности — сотрудники не видят сквозных процессов и не понимают, что происходит «у соседей», так как система коммуникаций и внутренних процессов не была перестроена под изменившийся масштаб бизнеса.

Как обнаружить дублирование сотрудников

Прежде всего, стоит обратить внимание на скорость реакции на повторяющиеся задачи. Если раньше на выполнение стандартных действий уходило мало времени, а теперь те же задачи требуют больше согласований и задействуют несколько человек — это сигнал, что структура требует пересмотра. 

Компания одного нашего клиента довольно быстро выросла, объемы заказов увеличились, и хотя руководители пересмотрели структуру управления, качество работы упало. Мы проанализировали ситуацию и поняли, в чем проблема, — дело оказалось в переходе с проектного подхода на процессный.

Руководители создали вертикали, увеличили количество согласований — и простые задачи, которые до этого решались за 10 минут, стали проходить через 5-7 этапов согласования.

Раньше у компании была маленькая проектная команда, где 3–4 человека договаривались между собой, заменяли друг друга и быстро решали любые вопросы. Да, такая модель отлично работает на старте бизнеса, когда команда небольшая, коммуникации короткие, а степень осведомленности сотрудников высокая. Но когда объемы растут, в какой-то момент работать так становится невозможно — нужно нанимать людей и менять процессы.

Данный пример демонстрирует, что не всем расширяющимся компаниям подходит процессный подход, он может создавать проблемы. Поэтому после консалтинга компания остановилась на гибридном подходе — простые повторяющиеся задачи остались на процессном конвейере, а для сложных оставили старую гибкую схему.

Это позволило одновременно повышать качество работы и накапливать опыт для более масштабных проектов, не теряя стратегических целей.

Другой симптом дублирования сотрудников — борьба за «территорию», когда отделы начинают конкурировать за влияние на результат вместо того, чтобы совместно работать на общий показатель. Часто это связано с культурой, где руководители выше ценят загруженность сотрудников, а не реальные результаты. В таких условиях каждый отдел старается взять на себя больше функций, при этом не неся прямой ответственности за итог, что сильно замедляет достижение целей компании.

Конфликты из-за дублирования функций могут даже перерастать в открытые столкновения, но чаще проблема проявляется скрыто. Особенно это заметно в «бюджетных» компаниях — госструктурах или крупных предприятиях, где ценится занятость и оправдание своей роли, а не результаты.

Руководители здесь стараются показать, что выполняют множество функций, просто чтобы обосновать высокую зарплату или продвижение. При этом действительная эффективность работы почти не оценивается.

Внутри команды это может проявляться по-разному. Сотрудники на нижнем уровне часто отказываются брать ответственность — «я думал, это делает другой отдел», «это не моя задача». Они выполняют только строго прописанный минимум, не хотят расширять свои функции и проявлять инициативу.

В результате получаем картину: все заняты, но результат не растет. Такая «сверхзанятость без результата» — классический симптом дублирования функций и неясности ролей в компании.

Где искать корень проблемы 

Причина дублирования задач обычно не в «плохих сотрудниках», а в том, что сама система не обновляется регулярно. Компания растет, меняется, а архитектура управления остается прежней. Процессы нигде не зафиксированы, зоны ответственности размыты, и все работают «как привыкли».

В итоге один длинный процесс — от первого контакта с клиентом до конечного результата — проходит через много этапов, но на каждом этапе непонятно, кто именно отвечает за результат. Проблема в том, что в большинстве компаний делегируют задачи, но не ответственность.

И отсюда возникают провалы: сотрудники не понимают, где заканчивается зона их ответственности, где начинается зона коллег, кто должен передать работу, а кто — принять и довести до результата.

Чтобы исправить ситуацию, нужен кто-то способный эти разрывы увидеть и закрыть. Если своими силами сделать это не получается, стоит подключить внешнего консультанта. Его задача — понять суть компании: как устроена культура, как общаются люди, какие негласные правила действуют внутри. Это делается через интервью, наблюдение, анализ того, как действительно работают подразделения. Часто оказывается, что формально это одна компания, а по факту — пять мини-компаний, и каждая живет в своем мире.

Консультант разбирает функционал отделов — кто за что отвечает. Он ищет точки, где есть дублирования и где отделы взяли на себя несвойственные им функции. Это очень распространенная история — например, когда бухгалтерию пытаются превратить в финансовый отдел, хотя они решают совершенно разные типы задач, у них разная логика процессов.

После аудита консультант выстраивает операционную модель: закрепляет ответственность за отделами и конкретными сотрудниками, связывает процессы и делает их прозрачными. Своими действиями он помогает компании работать как единый механизм и двигаться к общей цели.

Часто бизнес пытается «залечить» проблемы жесткими метриками. Например, одна компания попросила разработать KPI для склада, потому что 10% заказов собирались неверно. Но когда мы посмотрели на процессы, стало ясно: проблема не в сотрудниках, а в том, что функции дублируются, есть лишние шаги, структура хаотичная.

Мы оптимизировали процессы, и без всяких KPI количество ошибок снизилось с 10% до 2%. Еще часть удалось убрать автоматизацией — в итоге опустили показатель до 0,5%. Формально KPI мы подготовили, но компании он уже не был нужен. HR-менеджер из этого проекта спустя какое-то время сказала нам очень точную фразу: «Мы думали, проблема в людях. Оказалось — в процессах».

Как руководители реагируют на необходимость что-то менять

Владельцы бизнеса и менеджеры по-разному реагируют на обнаруженные дублирования. Типичная ошибка, которую компании допускают при самостоятельной оптимизации — автоматическая вера в то, что проблема исключительно «в людях». У бизнеса появилось больше задач? Значит, нужны новые сотрудники. Меньше заказов или больше ошибок? Значит, пора увольнять. При этом никак не решается вопрос именно с процессами. 

Правильная логика выглядит иначе: сначала выделяем цели и задачи → затем разрабатываем стратегию → прописываем процессы → и только потом принимаем решения по людям.

Без такой последовательности любые кадровые действия превращаются в набор хаотичных реакций, которые не дают результата и часто лишь усугубляют ситуацию. Поэтому в некоторых случаях полезно привлечь внешнего консультанта. Не потому что бизнес не справляется сам, а потому что независимый взгляд позволяет увидеть то, что внутри компании давно перестали замечать.

Когда консультанты спускаются «на землю» к исполнителям, а затем возвращаются к владельцу, почти в 80% случаев руководитель удивляется: «Я даже не знал, что у нас так устроено» или «Не думал, что эта проблема вообще существует». Элементарная диагностика уже дает ценность — предприниматель получает объективную картину и видит, где нарушена причинно-следственная связь.

Важная компетенция управленца — способность находить причинно-следственные связи. Любая проблема — это цепочка событий, и руководитель должен понять ее от начала до конца. Отсюда вытекает второй вопрос — сокращения. Когда руководитель видит дублирование функций, у него автоматически появляется мысль о возможных увольнениях. Но дублирование само по себе не означает, что люди лишние.

Есть два вида дублирования.

• Неосознанное — когда процессы разрослись, появились лишние роли и пересечения. Это действительно проблема, и ее нужно устранять.

• Осознанное — когда компания сознательно закладывает контрольные функции, особенно в крупном бизнесе, где цена ошибки высока. В этом случае дублирование — способ снизить риски, подстраховаться.

Есть и другой формат — дублирование как управленческий инструмент. В ряде компаний создание двух параллельных команд дает эффект здоровой внутренней конкуренции. 

В одном проекте два логистических отдела работали с разным типом клиентов, выполняя, по сути, одинаковые функции. В итоге оба подразделения начали соревноваться за выручку и рентабельность, искать более эффективные процессы, внедрять новые решения. Это усилило всю систему. А когда начался кризис, компания объединила эти команды и получила мощный синергетический эффект за счет соединения разного опыта отделов.

Задача консультанта — не указывать, кого увольнять, а показать, какие роли действительно нужны бизнесу, как должен быть распределен функционал и где именно теряется эффективность. В большинстве случаев сотрудников можно не сокращать — достаточно перераспределить обязанности или перестроить процессы.

Полностью избавиться от дублирования невозможно — оно неизбежно появляется при росте бизнеса. Но задача руководителя — перевести его из хаотичного в осознанное состояние и понять, где оно действительно создает ценность.

Грамотный консалтинг способен показать процессы в их реальном виде: он объясняет, где кроются причины дублирования и какими симптомами сопровождаются. Такая оценка помогает принять взвешенные решения, которые опираются не на эмоции, а на управленческую логику.

Как часто проверять бизнес на дублирование

Если компания работает в стабильном режиме, эксперты рекомендуют делать аудит бизнес-процессов раз в квартал или раз в полгода. Также стоит сразу пересматривать процессы в случаях, когда меняется стратегия, появляются новые рынки, растут объемы. Это несложно и не требует особых усилий: важно просто вовремя увидеть, где появились новые роли и пересечения.

Дублирование может быть инструментом развития — если оно осознанное и управляемое, а не стихийное. Главная задача руководителя — убедиться, что каждый такой процесс работает на результат, а не забирает у компании силы и деньги.

Дата публикации: 21.11.2025, 13:24

• #внешний консультант
• #ведение бизнеса
• #оптимизация бизнес-процессов
• #управление персоналом
• #аудит

Источник : Клерк.РуРубрика: Управление персоналом2 тыс. просмотров98 открытий Комментировать 2

1. Автор
2. Что приводит к дублированию функций сотрудников
3. Как обнаружить дублирование сотрудников
4. Где искать корень проблемы 
5. Как руководители реагируют на необходимость что-то менять
6. Как часто проверять бизнес на дублирование
7. К комментариям

1. Последние 5 тем форума
2. Зарплата процент от выручки
3. Выплата дивидендов за прошлые годы в текущем году
4. Исправление счет-фактуры
5. Не отгружем УПД клиенту по договору поставки долго _ большая сумма
6. АУСН и пенсия
7. На форум

Начать дискуссию

Подписаться0