Какие признаки указывают на зрелую организацию по сравнению с бизнесом, управляемым вручную

В компании может быть несколько сотен сотрудников, утвержденная организационная структура, директора на ключевых позициях, KPI, регламенты, регулярные совещания, отчеты, CRM и многие другие инструменты. Но при этом она все еще может управляться вручную. Чтобы это обнаружить, достаточно посмотреть, кто и как в компании принимает решения.

Почему наличие инструментов в компании еще не означает системного управления

Приведу свежий пример из практики. Собственник логистической компании возвращается после двух недель отпуска и сразу оказывается в эпицентре накопившихся управленческих конфликтов. В одном из филиалов увольняется директор. Под его руководством остаются менеджеры по работе с клиентами, а новый директор пока не найден. HRD проявляет инициативу и предлагает руководителю отдела по работе с клиентами центрального офиса взять временно управление данными сотрудниками на себя.

На первый взгляд решение логично, есть управленческая задача — ее нужно решить. Но руководитель отдела по работе с клиентами находится в структуре коммерческого директора. С ним планируемые изменения не обсудили. По сути, HRD самостоятельно меняет работу подразделений. Коммерческий директор воспринимает это как прямое вмешательство в свою зону ответственности. Возникает конфликт, разбирать который приходится собственнику.

Что важно в этом примере? В компании четко описаны роли управленцев. У HRD есть полномочия проектировать и внедрять организационные изменения. Но полномочие проектировать изменение не означает право подменять собой другую управленческую роль или единолично менять подчиненность сотрудников другого подразделения. В документе границы ответственности и полномочий закреплены. На практике – решение принимается вне логики системы.

Этот разрыв между документально установленной в компании нормой и реальным исполнением показывает: наличие управленческих инструментов еще не означает, что они работают на практике.

Почему повторяющиеся проблемы — признак ручного управления

Еще один маркер незрелости системы — повторяемость вопросов, которые вынужден решать собственник. Меняются люди и обстоятельства, а проблемы остаются те же. Можно нанять сильного коммерческого директора, опытного HR-менеджера, эффективного финансиста. Но если система управления не сформирована, это не решит проблему.

Повторяющиеся вопросы указывают на то, что компания не способна самостоятельно принимать решения. Это признак ручного управления. В такой ситуации собственник вынужден вмешиваться, чтобы устранить возникающие проблемы. Это неэффективно и не масштабируемо.

Как перейти от ручного управления к системному

Начинать такую работу я бы рекомендовала с диагностики того, как компания реально управляется. Один из самых информативных источников — решения, в которые приходится включаться собственнику или генеральному директору. В течение нескольких недель их можно фиксировать и разбирать не с позиции «как решить этот вопрос?», а задавая вопрос «почему для его решения потребовалось участие этого уровня управления?».

Причины могут быть разными:

• не определен конечный результат управленческой роли;

• ответственность закреплена, но необходимых полномочий у руководителя нет;

• полномочия нескольких ролей пересекаются;

• подразделения ориентированы на показатели, которые заставляют их конфликтовать;

• не определен порядок принятия решений на пересечении функций;

• не хватает информации;

• правило существует, но не исполняется;

• руководитель обладает необходимыми полномочиями, но по-прежнему предпочитает получать одобрение первого лица.

Последняя ситуация особенно важна. Руководитель может привыкнуть согласовывать решения с собственником, а тот — поддерживать эту практику, потому что быстрее дать ответ, чем разбираться в причине вопроса. Поэтому новая модель требует изменения управленческого поведения обеих сторон: руководители должны пользоваться полномочиями и отвечать за решения, а первое лицо — не принимать решения, уже переданные на соответствующий уровень.

Следующий этап — сопоставить фактическое управление с задачами бизнеса: какая модель нужна для реализации стратегии, какие результаты и полномочия должны быть у ключевых ролей и как выстроить критичные межфункциональные взаимодействия.

После этого модель необходимо внедрить и проверить на практике, изменился ли реальный способ принятия решений.

Роль собственника в зрелой организации

Системное управление не предполагает, что собственник должен выйти из бизнеса. Для одних компаний дистанцирование от операционной деятельности возможно, для других участие владельца в бизнесе остается конкурентным преимуществом. Ключевой вопрос – какого уровня решения требуют его личного участия и почему?

По мере роста компании управленческих решений становится больше, взаимозависимость функций возрастает, а последствия ошибок — дороже. На определенном этапе способность собственника лично разобраться практически в любой сложной ситуации перестает быть безусловным преимуществом.

Она начинает выполнять компенсаторную функцию: первое лицо своими решениями закрывает недостатки системы управления. Чем дольше сохраняется такая модель, тем меньше у команды необходимости самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

И здесь меняется сама роль собственника. Его внимание может быть направлено на стратегию, развитие бизнес-модели, капитал, ключевые назначения, существенные риски и проектирование компании следующего масштаба, а не на разрешение регулярно повторяющихся управленческих вопросов.

Именно в этом одно из главных отличий зрелой организации от бизнеса, работающего в режиме ручного управления. Наличие оргструктуры, KPI, регламентов и управленческой команды еще не делает компанию системной. Реальный уровень зрелости определяется тем, как она принимает решения, получает результат и справляется с усложнением бизнеса на практике.